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[战略] 清华教授朱武祥:互联网+时代的商业模式创新

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发表于 2018-1-22 10:03:38 | 显示全部楼层 |阅读模式

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  导读

  魏朱商业模式理论奠基人、著名金融学家、清华大学经济管理学院朱武祥教授走进山东大学《百年学堂·卓越领导与创新》课堂,为学员带来《互联网+时代的商业模式创新》精彩演讲。

  01
  很多小企业恰恰可能是你的颠覆者

  很多企业家办公室应该摆上三张地图,山东是一个礼仪之邦,文化底蕴深厚,我相信各位企业家在办公室里面摆了很多条幅,什么天道酬勤,难得糊涂......这是文化的追求。
  我建议大家在办公室摆上三张地图,
  一张地图叫产业链地图,现在变化太快了,上下游在发生着重大的变化,从产业上游到下游看一下,两边在发生什么重大变化。
  第二张是生态图,比如说你在鄱阳湖,周边两百公里范围里的生态跟你什么关系。
  第三张就是交易结构图,你跟谁交易,怎么交易的,然后你在看图过程当中讨论我应该怎么调,我应该增还是减,我想每个企业都会模式版本升级。
  大企业问题在哪?很多企业资源方面有什么问题?
  第一,没有形成有价值的资源能力,或者你的资源价值能力价值空间很狭窄,就很难交易了,因为资源是有结构成本的。
  第二,你有资源能力,但是没有发现你的资源有什么价值,或者说你的潜力被压抑了,没有建立新的交易结构。
  第三,没有找到合适的交易对象和交易结构,或者说找的交易层次比较低,范围比较窄,没有充分发挥资源能力的价值。
  第四,看不起小企业,蔑视他,结果发现他是你颠覆者。所以我们评价一个企业什么叫大,按资产规模?按销售额,按利润,还按什么,按投资价值对不对?这个企业虽然规模不大,但是市值一百亿,所以你要换个标准,按照投资价值看,就不一样了,所以不要蔑视很多小企业,很多小企业恰恰可能是你的颠覆者。
  你要识别出来你有什么资源能力,这一点很难的。按照我刚才的四个分类,你有哪些资源是很难识别的,识别完了以后怎么交易,所以所谓的外部颠覆就是找到了不同资源之间,尤其是看似不同行业间的跨界资源,找到连接方式。什么叫连接,连接就意味着双方可以产生交易价值,所以企业越强大积累的资源越多,解决问题的能力和方法更多,就越可以利用你自己以及你可以聚合的外部资源能力来拓展业态,为你的利益相关者提供资源的支持,而从中分享价值。  
  越大的企业不是靠简单的店大欺客,倒过来说,你大不是你规模大,你大恰恰是你拥有了更多资源,是别人的企业所不具备的,你恰恰去拿去交易,所以不是你的规模大而形成的谈判地位,是你解决问题的能力比中小企业更强,所以你要把这能力拿去交易,让更多企业收益。所以大企业的平台就是我要服务,我要把资源拿出来用。

  02
  很多企业模式没有调整,导致规模式递减

  模式有好多层次,有业务层面的、项目层面的,还有企业层次和产业层次,同样一个模式,大的模式细分也不一样,比如说连锁加盟,连锁加盟往里面看都叫连锁加盟,但是交易主体、交易方式不一样,所以以后要多琢磨他的模式,不要光看战略,多看模式,细分一下,他跟谁交易的,怎么交易的,而你要改什么,要改怎么交易,从交易角度来改变,而不是从战略。
  你在设计模式的时候要注意,让参与者,参与交易的主体获得明显超过成本的收益,收益包括三方面:
  第一收益增加成本降低,风险减少。对你来说,一个好的模式,让参与交易主体的获利要明显超过技术成本,这样才能产生动力。
  第二,人员少。人员少是你给他交保险的人少,你雇佣的人少,在你的人力资源部门你开工资的人不多,但是聚合在你周边交易的人很多。
  第三,资产轻。就是按照会计整编核算的资产少,但是你支配资源可以很多,他不在你表里面。
  最后是投资价值。就是你可以做到规模收益递增,而不是递减。很多企业模式没有调整,没有调整没有交易,没有把资源能力升级的资源去交易,就导致规模式递减,因为你积累资源是有代价的,而且模式老化以后就没有优势了,所以模式升级以后能产生持续的规模升级。  
  未来会出现很多新型模式,一个是新市场,产能过剩的结果会导致很多行业出现新市场模式,越过剩越意味着产业中有充分的资源可以利用,无需再去投资了。第二个是单边平台。第三个是生态,大企业会开始来组织生态,从经营产品到经营平台。第四众筹众包,就是共享。这些模式将来会变成很常规的模式,现在看很新潮以后就不新潮了,以后的新潮不是这个名称,而是你的交易。
  简单来说设计模式有五个概念:
  一个原则
  原则就是说要为利益相关者创造超过成本的交易价值,设计模式让别人多挣点。
  两类交易
  一类是你的资源输出,你有多余资源对别人有用,你的输出能够对别人贡献产生价值,第二类是你收入。
  三种交易价值
  交易价值我们都讲创造价值,创造交易价值分三个方面,第一增加收益,第二降低成本,第三减少风险
  可交易资源
  产品服务、生产要素、厂房设备资金、经营要素,经营要素尤其重要,现在我们生产过程不缺了,缺什么?缺经营要素。
  五位加一主体,内部材料上下游同行政府跨界

  03
  化管理为交易,化竞争为合作

  我们平时战略不一样,我们为什么要讲模式,讲模式的细节?宏观概念现在都很透明了,战略一看无差异,说我要进入哪一个环节,这里面有价值链分析方法、信息分析方法......所有的分析方法也很透明。你通过分析上下游客户经营或者消费过程当中痛点或者爽点分析,找到价值空间,找到客户的基本需求,挖掘客户的需求和价值空间,然后这个透明度就比较低,尤其是你找到价值空间以后,再一次的交易结构,透明度更低了。  
  我相信在座的企业家多数都没有描述过自己的商业模式。一描述就是组织架构,很少描述商业模式,所以说商业模式相对来说比较保密的。当然随着别人摸索也可以摸得出来,我们讲的方法不一样,我们关注客户、供应商、利益相关者、交易价值、操作方式,我们分析业务活动的资源比优劣势和交易价值的分析,我们分析叫优劣势,我们分析优劣势的问题不是为竞争,是为了减少竞争,识别出自身可以对外交易的资源的能力,尽可能的化竞争为合作,还有无利分析,无利是无小利,你多就我少对不对?从经销商到潜在对手,我们无利分析,我们始终是研究让周边的人获益,而不是PK。
  另外我们痛点分析不是为了转移产业链,不是为了转行,而是为了发现交易方法。我们的基本理念是化管理为交易,化竞争为合作,把控制关系变成服务关系,用利益来牵引,而不是用股权来控制,参股的目的不是为了控制是为了分享,分享价值,把对立的利益变成一致的利益,把单项交易,单维的交易变多项多物质交易,这是设计模式里面交易关系,交易的基础是资源和能力,所以细分资源和能力,分析交易价值是我们设计商业模式的内在基础。(来源:原点学习社)

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