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兰青秀:从方案到落地,天堑如何变通途?

已有 122 次阅读2018-8-17 16:18 |个人分类:原创文章




企业管理中,从方案到落地,似乎总是隔着千山万水。管理方案落地,或许是每一个职业经理人头疼的事情吧,也往往是管理咨询项目效果被诟病的主要原因。

那么,方案为什么落不了地?

第一,方案设计不符合企业当前的发展实际。

A企业是一家电力设备制造企业,老板在著名学府的管理学院深造EMBA,学成归来,带领公司的高层管理人员设计了一整套企业管理的制度流程体系;然后先后举办了十几场培训,期待用提升企业管理水平的方式达到提高企业经营效益的目标。然而,另大家困惑不解的是,这套看似科学的管理体系,不但未能有效解决企业产品转型方向不明、缺乏核心技术创新、人员流失率居高不下等问题,反而激化了很多矛盾,造成了核心技术人员流失、中层管理疲于应付管理要求、雇主形象负面化、企业经营效益大斜率下降等一系列问题。

究其原因,就是一句话:管理不是越先进、越全面越好,而是越符合企业实际越好。方案设计不从企业当前的发展实际出发,片面追求全、细、精,进而牺牲管理匹配经营的适应性,就会与管理的初衷背道而驰。

第二,企业经营中的客观事实或者管理目标已经发生变化。

B企业是一家提供专项技术服务的企业,主要业务是某行业设备的集成系统开发与维护。近几年,制造业转型升级,该设备的市场潜力大大下降,新型的替代设备自动集成了很多功能,导致这家公司的主营业务正在经历严峻的转型挑战。去年年终总结,B公司还结合主营业务做了今年的目标与计划,但是新年伊始,替代设备全面上市,公司就发现年前制定的目标实在难以实现,进而及时调整了管理目标,把去年培育的新型业务作为重点,倾斜资源,对弈市场。

转型中的企业管理,方向决定体系。在企业经营中的客观事实或者管理目标已经发生变化的情况下,及时调转方向,或者制定更加符合企业实际的管理目标,是一种更加落地的“实施”。

第三,方案实施伊始,未能合理平衡矛盾,造成实施“翻船”。

C企业是一家家族式企业,从事有色金属零部件的锻造生产。随着进入国际化市场的挑战和行业竞争的加剧,企业不惜重金引进人才提升企业的管理水平。职业经理人到任,经过全面调研之后,拿出了管理变革的方案。方案中涉及诸多“皇亲国戚”的“换位、让位”问题,老板当场表示坚决支持。职业经理人认为有了老板支持,便放松了下来,未能全面考虑利益格局重新划分下可能出现的问题。于是,方案一经宣贯,便引起波澜无数,最终老板也迫于各种压力,无奈终止了这次管理变革。

管理变革的细节处理和矛盾预案,是方案实施之前必做的准备工作。如何在取舍之间,获得核心人员、资源和能力,控制最大风险,逐层遏制不良影响,是一个系统工程。

从方案到落地,天堑如何变通途?

第一,由内及外,全面诊断;聚焦问题,系统设计。

方案设计的出发点和落脚点,一定是管理中存在的问题或者不足。在方案设计中,需要遵循从内及外的视角,从内部看问题,找原因;从外部看差距,找标杆。内外结合,全面诊断,并把管理问题的层次和轻重缓急进行梳理。方案设计的核心要点是聚焦问题,时刻把解决问题放在第一;系统设计不是大而全,而是抽丝剥茧,锁定根本,从源头上解决问题。

第二,识别正在发生变化的管理因素,分析管理目标变化的可行性,动态调整管理方案。

管理是一个二级混沌系统。就像在《兰青秀:二级混沌系统中的管理咨询》中提到的:二级混沌系统是“会受到预测的影响而改变”的系统。在二级混沌系统中,参与者数量众寡和意见纷纭,都可能对结果起到不可名状的作用。所有的管理,都是在二级混沌的环境下,在逻辑和思辨的撕扯中完成数次更迭的。

因此,时刻保持警惕,主动识别那些正在发生变化的管理因素,充分考虑它们所能带来的影响;分析管理目标变化的可行性,梳理一切可利用的资源能力并有效盘活,必须保持管理方案的动态调整。

第三,制定方案实施计划,分层次、列步骤、划重点、控风险。

方案设计的落脚点是实施计划,实施计划需要全面盘点企业状况,包括那些看似与此次方案设计无关的状况。“蝴蝶效应”在管理上仍然不可小觑。分层次列出要点和注意事项,分步骤理清实施逻辑,重点凸显此次方案的核心价值,针对多种可能产生的影响制定针对性的应急预案。凡事预则立不预则废,管理变革实施,尤其如此。

写在最后

管理方案落地实施,就像是患者就医后服药康复的过程。

第一,病来如山倒,病去如抽丝,需要一个过程。

第二,有些病是“治不好”的,只能“带病生存”。

第三,医生开得处方再好,也需要患者按照医嘱“好好吃药”。


雷人

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GMT+8, 2018-11-18 15:55

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